TRAVAIL - L’organisation scientifique


TRAVAIL - L’organisation scientifique
TRAVAIL - L’organisation scientifique

L’organisation scientifique du travail, désignée communément sous le sigle «O.S.T.», comprend l’étude des structures permettant à une entreprise de fonctionner avec le maximum d’efficacité et l’étude des méthodes de travail applicables aux structures mises en place. Elle ne se limite donc pas, comme certains le croient volontiers, à l’étude des travaux répétitifs du type de ceux qui sont exécutés sur une chaîne de fabrication mécanique. Le domaine de l’organisation scientifique du travail est extrêmement vaste: il couvre toutes les activités industrielles, commerciales ou de transit, et il intéresse l’ensemble de la hiérarchie des entreprises correspondantes. Quoi qu’il en soit de la nature du pouvoir et des rapports de force au sein de l’entreprise (cf. TRAVAIL - Le pouvoir dans l’entreprise), on se trouve en présence, en tout complexe industriel ou commercial, de deux flux: d’une part, un flux de matières subissant des transformations plus ou moins profondes ou n’en subissant parfois aucune; d’autre part, un flux de messages véhiculant les informations et transmettant les principaux ordres.

L’organisation scientifique du travail est l’histoire de l’aménagement de ces deux flux et du développement toujours plus poussé de leur coordination, d’où trois grandes subdivisions: l’organisation des ateliers et des chantiers; l’organisation administrative; la mise en place des organismes de contrôle et de coordination.

1. L’organisation des ateliers et des chantiers

L’organisation des ateliers ou des chantiers a considérablement évolué au cours des siècles, avec néanmoins trois périodes caractéristiques: la période dite prétaylorienne, la période du taylorisme proprement dit, enfin les tendances qui se sont manifestées à la suite de la Première Guerre mondiale et dont le développement se poursuit de nos jours.

La période prétaylorienne (jusqu’à 1903)

Le premier organisateur du travail connu est Xénophon (425-355 av. J.-C.). Il eut notamment l’idée d’étudier la fabrication des cothurnes et le travail de la ménagère. Le Moyen Âge et la Renaissance révèlent des études d’organisation de chantiers assez remarquables, comme celles qui sont destinées à permettre l’implantation, en 1586, de l’obélisque du Vatican. En raison du poids dudit obélisque (327 tonnes), il fallut mobiliser 800 hommes et 140 chevaux. L’opération avait été décomposée en 52 mouvements, chacun d’eux étant commandé par une sonnerie de trompettes.

Sous le règne de Louis XIV, Vauban (1633-1707) fit procéder au chronométrage global des terrassements entrant dans les travaux de fortification qui lui étaient confiés. Il en déduisit une règle fondamentale, à savoir que la surveillance coûte moins cher que la diminution de travail qui résulte de son absence.

Au XVIIIe siècle, l’organisation des ateliers se développe suivant deux voies différentes, d’une part la division du travail, d’autre part l’ergonomie, autrement dit l’étude de la dépense d’énergie humaine. Dans la première de ces voies, on peut retenir les travaux de J. R. Perronet (1708-1794), sur la «division du travail dans la fabrication des épingles» à Laigle; dans la seconde, ceux de C. A. Coulomb (1736-1806) et de Lavoisier (1743-1794).

Coulomb dégageait, dans ses Recherches sur le travail de diverses professions , les notions de qualité et de vitesse dans l’accomplissement d’une tâche, qui devaient être reprises par Taylor et par d’autres organisateurs contemporains dans la recherche des modes opératoires optimaux. Quant à Lavoisier, il découvrit le rôle de l’oxygène dans la respiration animale et montra que sa consommation était fonction de l’effort fourni.

Le taylorisme

Un Américain d’origine irlandaise, Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) définit des idées maîtresses dans son ouvrage Shop Management , paru en 1903. Elles portent essentiellement sur quatre points:

– la «flânerie systématique» et le système différentiel de salaires institué pour la combattre;

– le chronométrage;

– la sélection de l’ouvrier;

– une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de «préparer le travail».

Taylor présente la flânerie systématique comme un postulat, à savoir que, lorsqu’on affecte un certain nombre d’ouvriers à un travail similaire et qu’on les paie à un tarif journalier uniforme, les meilleurs ralentissent leur vitesse d’exécution jusqu’à ce qu’elle rejoigne celle des moins productifs. Il préconise, comme moyen de lutte, un système de salaire différentiel tel que: d’une part, si la production de base n’est pas atteinte, S = sn ; d’autre part, si la production de base est atteinte, S = k sn , S désignant le salaire effectivement perçu par l’ouvrier, sn le salaire normal et k un coefficient supérieur à 1, fonction de l’activité déployée.

Ce système a été pratiquement abandonné, car il conduisait à des excès; il a cependant donné naissance aux systèmes de salaires dits à primes. Les bases du chronométrage telles que les conçoit Taylor se résument en un certain nombre d’impératifs:

– diviser le travail en temps élémentaires;

– repérer tous les mouvements inutiles et les éliminer;

– étudier comment plusieurs ouvriers habiles, pris l’un après l’autre, exécutent chaque opération;

– décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps;

– étudier le pourcentage qu’il convient d’ajouter aux temps enregistrés pour couvrir les retards inévitables;

– fixer le pourcentage qu’il faut ajouter pour les repos et étudier les intervalles auxquels ceux-ci doivent être accordés pour réduire la fatigue;

– reconstituer les combinaisons de mouvements élémentaires que l’on retrouve le plus souvent dans les travaux de l’atelier, enregistrer les temps de ces groupes de mouvements et les classer.

Cette étude des temps et des mouvements a été poursuivie par divers disciples de Taylor, en particulier F. B. Gilbreth qui s’est préoccupé surtout des micromouvements, R. M. Barnes et H. B. Maynard.

Selon Taylor, l’ouvrier doit aussi se conformer strictement à la méthode qui lui a été impartie, et les responsables sont tenus au départ de ne s’occuper que du sujet le mieux prédisposé pour la tâche à accomplir, les autres ouvriers du groupe étant ultérieurement amenés les uns après les autres à l’état de rendement maximal. Cette progression nécessite une préparation du travail particulièrement soignée, d’où l’idée de la confier à des spécialistes. Ces derniers devaient être regroupés dans la «maîtrise fonctionnelle», laquelle fut chargée:

– de développer la science du travail par l’étude des temps élémentaires;

– d’instruire, d’aider et de guider les agents d’exécution;

– de les pourvoir en outils et d’assurer la maintenance de ces derniers;

– d’élaborer le programme des opérations.

Les inflexions du système

Bien qu’un certain nombre de correctifs aient été apportés au taylorisme, ses grands principes continuent d’être exploités. Les correctifs les plus importants sont dus au «mouvement des relations humaines», qui a fait prendre conscience du fait que l’accroissement de productivité des postes de travail pouvait être aussi bien obtenu en cherchant à mieux satisfaire les besoins de l’homme au travail et à l’intégrer à l’entreprise.

Cette constatation fut surtout l’œuvre d’un professeur de l’université d’Harvard, Elton Mayo, qui, entre 1927 et 1934, se livra à une série d’études sur le comportement du personnel ouvrier, en grande partie féminin, de la Western Electric. Le processus consistait dans une première phase à appliquer systématiquement les lois et principes de l’économie des mouvements et à rechercher l’environnement le mieux adapté, puis à revenir progressivement aux anciennes méthodes et à l’environnement initial. Alors qu’on aurait dû retrouver les anciennes normes de production, on s’aperçut que la productivité ne baissait pratiquement pas, et augmentait même dans certains cas.

On recherche les raisons de cette anomalie en menant des interviews, qui donnèrent à peu près la conclusion suivante: «Évidemment qu’on travaille mieux, on s’occupe de nous.» On chercha alors à faire adhérer le personnel ouvrier aux objectifs de l’entreprise en utilisant un certain nombre de moyens (journal d’entreprise, système de rémunération, boîte à suggestions, services sociaux, formation professionnelle, dialogue entre direction et personnel). Parallèlement, on s’efforça de pallier les lacunes psychologiques du taylorisme en améliorant l’environnement (facteurs d’ambiance), en variant les tâches et en renforçant la sécurité.

Dans la ligne du taylorisme se sont développés des systèmes de salaires à primes, le chronométrage et la maîtrise fonctionnelle.

Les systèmes de salaires à primes sont basés sur la différence entre le temps alloué et le temps passé; les formulations les plus couramment utilisées sont les systèmes Halsey (1) et Rowan (2):

où S est le salaire effectivement payé à l’ouvrier, S0 le salaire horaire de base, T, le temps alloué (en heures), t le temps passé (en heures), k le coefficient généralement pris égal à 0,5; ce qui signifie qu’il y a partage du bénéfice de temps réalisé entre l’entreprise et l’ouvrier.

Le chronométrage n’est plus seulement pratiqué par enregistrement des temps mais également par des tables de relevés de temps, chaque mouvement élémentaire étant lié à un temps établi expérimentalement à partir de méthodes cinématographiques (MTM, ou meter time measurement , KSB, du nom de ses promoteurs, en l’occurrence Keyes, Smith et Barnes).

Enfin, la maîtrise fonctionnelle intervient au moyen d’organismes structurés: Bureau des méthodes pour l’établissement des gammes d’opération et des feuilles d’instruction, Bureau d’ordonnancement pour la constitution des dossiers de fabrication, Bureau de lancement et de planning pour la mise en œuvre et le suivi des opérations.

En France l’ordonnancement, le lancement et la planification se présentent, le plus souvent, sous forme d’unités distinctes. Aux États-Unis subsistent surtout le routing , regroupant les méthodes et l’ordonnancement, et le dispatching , chargé essentiellement de lancer les travaux, l’ensemble constituant le planning department . On note, en même temps, une certaine restauration de la maîtrise d’atelier reléguée par Taylor à des fonctions de discipline générale et de surveillance des fabrications. Actuellement, on lui demande d’utiliser la maîtrise fonctionnelle comme conseil, non de lui obéir aveuglément. Le cas échéant, elle a toute possibilité de solliciter l’arbitrage au niveau hiérarchique immédiatement supérieur.

Dans une optique encore plus évoluée, on considère qu’une entreprise est constituée de plusieurs types de systèmes opérationnels («entreprise-système», cf. infra ), agencés autour de centres de décision, chaque système, à l’image de la cybernétique, comportant des fonctions de contrôle, de régulation et d’asservissement. Au niveau des ateliers et des chantiers se trouvent donc les systèmes «contremaîtres ou surveillants de travaux»; le système «chef d’atelier ou de chantier» englobe les précédents et se trouve compris à son tour dans un système «directeur de production ou de travaux». Chaque échelon se voit alors assigner des objectifs, à charge pour lui de faire le nécessaire pour les atteindre et de solliciter les moyens voulus (cf. chap. 2, La direction par objectifs ).

2. L’organisation administrative

Deux doctrines coexistent actuellement, le système dit bureaucratique, qui remonterait à Richelieu ou à Colbert, et le système du management , né peu après 1920. Quelques années auparavant, un ingénieur français, Henri Fayol, avait élaboré une doctrine administrative qui se proposait de pallier les déficiences du système bureaucratique.

Le système bureaucratique

Le système bureaucratique repose essentiellement sur un règlement complété par un organigramme. Ce règlement doit donc prévoir dans le détail les situations auxquelles un responsable peut avoir à faire face. En présence d’une situation imprévue, il est tenu d’en rendre compte et de solliciter une décision. Si le règlement en vigueur est bien conçu, le système arrive à fonctionner; mais comme l’environnement évolue, les situations se modifient en conséquence, ce qui oblige à réviser règlement et organigramme. On remarque qu’un tel système se prête de plus en plus mal aux problèmes de l’administration publique et des entreprises privées.

L’existence même du règlement entraîne une séparation entre la conception et l’exécution, et, comme la majorité des cadres se trouve chargée de sa mise en application et de son respect, les relations peuvent devenir difficiles entre les concepteurs, réputés compétents, et les exécutants, qui n’ont pas toujours droit à la parole, surtout quand leurs tâches sont considérées comme inférieures.

Le «fayolisme»

On a souvent juxtaposé le fayolisme au taylorisme: le fayolisme recouvre un secteur différent mais complémentaire, et il prône des méthodes comparables à celles du taylorisme. Son point de départ est lui aussi un postulat: «L’autorité qui commande doit toujours être présente ou représentée.» L’exploitation de ce postulat permit à Fayol d’élaborer une doctrine administrative, de définir la fonction et d’édicter les principes d’administration. La doctrine administrative se résume à l’existence, dans toute entreprise, de six fonctions, chacune d’elles étant assortie d’une «capacité particulière». Ces fonctions se trouvent également rassemblées en deux groupes, le premier, dit créateur de resssources, regroupait les domaines de la technique, de la commercialisation, des finances; le second, qualifié de «conservateur des moyens de l’entreprise», englobait les domaines de la sécurité, de la comptabilité, de l’administration. Une meilleure organisation de l’entreprise devait découler d’un équilibre entre ces fonctions.

La fonction administrative repose sur un second postulat: «La capacité administrative croît au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie.» Il s’en dégage un corollaire: «Parmi ces candidats de valeur technique sensiblement égale, la préférence doit être donnée à celui qui paraît supérieur sur les plans de la tenue, de l’ordre et de l’organisation, ces trois critères constituant la capacité administrative.»

Fayol devait alors préciser qu’administrer c’était prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler (les «cinq impératifs de Fayol»):

– prévoir afin de scruter l’avenir et de dresser le programme d’action;

– organiser en vue de constituer les organes déployant l’activité en quoi consiste la vie même de l’entreprise;

– commander, c’est-à-dire donner les directives et instructions et faire agir le personnel;

– coordonner, donc relier, unir, harmoniser l’ensemble des efforts et des actes;

– contrôler afin de s’assurer que tout se passe conformément au programme adopté, aux ordres donnés et aux principes admis.

Les principes d’administration sont relativement nombreux, les plus fréquemment invoqués étant l’autorité, la responsabilité, la discipline, l’unité de commandement et de direction, le degré de centralisation, l’ordre, la hiérarchie. Il était admis que, dans certaines limites, les subordonnés pouvaient avoir initiative et responsabilité.

La direction par objectifs

Les chefs donnent à leurs collaborateurs des objectifs, à charge pour eux de «gérer» les moyens humains et matériels prévus pour les atteindre. C’est donc l’opposé du système bureaucratique où l’administration en place s’efforce, surtout, à travers le règlement, d’éviter les aléas des décisions humaines.

L’objectif doit être bien défini et quantifié, il doit faire partie des finalités de l’entreprise, s’harmoniser avec les objectifs des unités voisines, ce qui implique une hiérarchie parmi ceux-ci. À l’échelon d’une direction générale, les objectifs sont représentés par les buts généraux, à long terme, de l’entreprise; par exemple, une rentabilité ou un taux d’expansion. Au niveau immédiatement inférieur, ils peuvent être constitués par des stratégies à moyen terme, applicables à un produit donné ou à un ensemble de réalisations. À l’échelon du service, les objectifs sont communiqués le plus souvent par fonction ou par unité de production. Enfin, au niveau du chef d’atelier, ce sont surtout des objectifs d’amélioration, de qualité et de prix de revient. Le cadre, qui se voit confier un objectif global, transforme celui-ci en objectifs partiels qu’il considère comme opérationnels. Tel est le cas du directeur commercial qui exige du responsable des ventes un certain taux d’augmentation des ventes d’un produit, mais lui laisse le soin d’obtenir ce résultat en adoptant plusieurs objectifs encore plus opérationnels.

Les responsables disposent donc d’une certaine liberté dans le choix des moyens, de responsabilités effectives et d’un certain droit à l’erreur. Ils peuvent être amenés, dans un tel contexte, à choisir le type de moyens à employer: par exemple, recours au potentiel interne, ou appel à la sous-traitance. Parallèlement, un dispositif d’autocontrôle est mis en place, en général et avec l’assistance de son supérieur hiérarchique par le responsable de l’objectif, afin de juger les résultats et de déceler en temps voulu les déviations éventuelles.

La direction par objectifs est souvent appelée «direction participative par objectifs»; elle sous-entend l’adhésion des cadres à la fixation des objectifs d’une part, aux moyens d’autocontrôle qui s’ensuivent d’autre part. Elle connaît toutefois des limites, car, si elle est naturellement très forte au sommet de la hiérarchie, elle a tendance à s’amenuiser au fur et à mesure qu’on s’en éloigne. À la base, il est plus exact de parler de tâches que d’objectifs. Par ailleurs, la coexistence d’objectifs précis et quantifiés avec un environnement particulièrement mouvant entraîne un ajustement des objectifs à court terme, sans modifier pour autant les finalités. Le système conduit à structurer l’entreprise en un certain nombre d’unités ayant chacune leur objectif, leur budget et leurs produits; il nécessite une adhésion aussi étroite que possible de l’ensemble des personnes concernées.

3. La mise en place des organismes de contrôle et de coordination

L’exigence d’adhésion, qui s’ajoute au besoin d’un système d’administration capable de répondre aux fluctuations de l’environnement, a donné naissance à deux doctrines dont la mise en œuvre tend à se généraliser: le système du management et la gestion intégrée de l’entreprise-système.

Le système de management a pris forme expérimentalement aux États-Unis, vers 1920, et plus précisément à la General Motors, quand A. P. Sloan en prit la direction. Il se caractérise par des structures très décentralisées, une adaptation permanente des moyens aux besoins, une coordination souple au sommet, un contrôle de gestion chargé de suivre de près la situation financière et de la corriger le cas échéant. La direction participative par objectifs représentait donc une tentative de réaliser un tel système. Le but des structures décentralisées est de procurer le réalisme et la souplesse nécessaires pour affronter des situations mouvantes. Seuls les responsables directs sont vraiment à même de juger les problèmes propres à leur échelon; il s’agit donc de les placer dans les conditions qui leur permettent au mieux d’apprécier la possibilité de réaliser les objectifs qui leur ont été assignés et les moyens requis en conséquence. Si une telle forme d’organisation impose toujours la coordination des différentes structures décentralisées ainsi que le contrôle de leur fonctionnement, elle décharge pourtant la direction générale d’une bonne partie de ses soucis immédiats et lui permet, de ce fait, de se consacrer davantage à la prospective. La coordination recherchée vise, en premier lieu, à supprimer les doubles emplois (regroupement de certains travaux de recherches, de fabrications éparses, d’achats, de stocks), d’où une certaine centralisation au sein de structures décentralisées, ce qui, a priori, peut paraître paradoxal.

Le contrôle se conçoit différemment suivant les niveaux concernés. Aux échelons supérieurs, il porte uniquement sur la gestion et consiste à suivre de près la situation financière. À la General Motors, les différentes divisions étaient tenues de fournir à la direction générale, à intervalles déterminés, des «tableaux de bord» présentés suivant le même modèle, ce qui facilitait l’examen et permettait de mieux dégager les évolutions.

L’entreprise-système a été conçue dans les années 1950 par des cybernéticiens, c’est-à-dire des spécialistes de la communication et du contrôle dans les machines et chez les êtres humains, la cybernétique étant également l’art de représenter, en utilisant les ressources de la technique moderne, les choses en mouvement. Ses promoteurs avaient remarqué que les automatismes demandaient la présence de trois fonctions (contrôle, régulation, asservissement), déjà utilisées dans le management. Par ailleurs, le traitement automatique de l’information au moyen d’ordinateurs de plus en plus «efficaces», la mise au point de procédés de recherches opérationnelles ont conduit lesdits promoteurs à concevoir les structures de l’entreprise en termes de cybernétique, c’est-à-dire à l’envisager sous forme de systèmes soit opérationnels, soit fonctionnels. Par ailleurs, l’informatique s’implante dans l’organisation du travail, où elle assiste la hiérarchie, maîtrise fonctionnelle comprise.

En considérant par exemple une centrale énergétique, l’installation est surtout conduite à partir des instruments de mesure dont elle est équipée. Ceux-ci fournissent des indications qui sont transmises à des moniteurs (cf. figure), d’où le terme de «monitoring». Ces moniteurs sont ensuite reliés à un ou plusieurs conditionneurs de signaux ou automates programmables flanqués d’un enregistreur, puis selon le cas à un système de visualisation (appareils indicateurs ou écran vidéo doublé d’une imprimante). Le système mis en place permet immédiatement de localiser les défauts et de comparer des données affichées à des performances réelles, donc de tendre vers une réduction des écarts.

Les systèmes opérationnels sont bâtis autour de centres de décision, leur taille et leur complexité augmentent suivant le niveau auquel les décisions sont prises. On rencontre ainsi, en remontant la hiérarchie, des systèmes contremaîtres, puis des systèmes «chefs d’atelier» qui englobent les précédents, avant de se trouver eux-mêmes intégrés dans des systèmes «chefs de production», et ainsi de suite.

Les systèmes fonctionnels intéressent un très large éventail d’activités de l’entreprise, quand ce n’est pas leur totalité. Le plus typique est le contrôle de gestion qui mesure le degré d’obtention des objectifs et vise à provoquer les réactions adéquates.

La gestion intégrée représente un prolongement de l’entreprise-système, la première mise en œuvre datant de 1967. Comme les systèmes d’organisation déjà évoqués, elle résulte d’une constatation générale érigée en postulat, ce dernier, dans le cas présent, se résumant comme suit: «Chaque fois qu’un membre d’une entreprise décide une action et met sa décision à exécution, les conséquences de ses actes intéressent, à des degrés divers, la totalité de l’entreprise.»

Étant donné que toute entreprise est conçue en fonction d’une certaine finalité et cherche par conséquent à transformer un produit déterminé, en transformant ce produit, l’entreprise modifie ses biens, qu’il s’agisse d’argent, de personnel, de clients, de machines, le tout étant de le faire avec le maximum d’harmonie.

Un système de gestion intégrée se propose donc de coordonner, d’une part, les auteurs de décision entre eux, et, d’autre part, ceux-ci et les objectifs, ce qui implique: que tout auteur de décision ait pleinement connaissance des conséquences de chacune de ses options sur les autres biens de l’entreprise; qu’il ait la possibilité de hiérarchiser ses résultats par rapport aux objectifs généraux, de manière à prendre ses décisions compte tenu de ces derniers.

L’action correspondante doit s’inscrire à l’intérieur des contraintes de temps du système et de son environnement, elle nécessite la disponibilité préalable des moyens d’information voulus. Sa mise en œuvre consiste donc à prendre comme point de départ les objectifs de l’entreprise et à les traduire en «actions de gestion».

L’analyse des dits objectifs se traduit au sommet de la hiérarchie par un réseau de finalités, à la base par des missions. Sur cette toile de fond viennent se superposer un réseau décisionnel et un réseau d’information, d’où la possibilité d’établir une représentation graphique des nœuds de décision, y compris leurs implications et la recherche des informations nécessaires. Un exemple de gestion intégrée est celui des American Airlines. L’objectif consiste à obtenir la meilleure répartition possible: appareils, équipages, passagers, cela en anticipant sur les demandes de transport.

La fixation des objectifs est de plus en plus influencée par les prévisions établies à partir de données statistiques, d’où l’introduction de la recherche opérationnelle dans l’organisation scientifique du travail. À un premier stade, on recueille les informations issues de l’expérience, par exemple la variation des ventes au cours de l’année, puis on les traduit sous la forme d’un modèle mathématique. Au fur et à mesure que le temps passe, on compare les écarts entre la réalité et les indications données par le modèle, de manière à apporter à ce dernier les corrections qui s’imposent.

Réduite à quelques directives au début du siècle, basée ensuite sur diverses «philosophies», l’organisation scientifique du travail, sans rejeter pour autant en totalité les apports antérieurs, s’appuie désormais sur la recherche opérationnelle, à laquelle contribuent considérablement les progrès de l’informatique et de la micro-informatique.

Il n’est pas possible notamment d’organiser des magasins sans la connaissance des stocks à gérer; or, cette gestion s’effectue à partir de modèles, par exemple le modèle dit de Wilson :

q 0 désigne la quantité économique d’achat, N la consommation annuelle prévue, u le prix unitaire correspondant à une quantité q 0, k un coefficient ayant pour valeur, si on considère des consommations annuelles, 連2C0/r , C0 étant le coût unitaire d’une commande et r le coût de possession relatif à un franc de stock pendant un an.

L’organisation du travail tend, par conséquent, à devenir mathématique, ne laissant au hasard, dans certains cas, que la fraction aléatoire admise par les modèles statistiques. La méthode de planification PERT (program evaluation and review technic ), mise au point aux États-Unis en 1958 à l’occasion du projet Polaris, représente un nouveau pas dans cette voie. Elle préconise de décomposer un travail donné en un certain nombre d’activités (représentées graphiquement par des flèches) qui démarrent et se terminent par un événement (représenté alors par un rond), lequel matérialise une situation (par exemple, étude terminée). L’ensemble des activités et événements se présente sous forme d’un réseau (cf. figure) qu’il est possible d’exploiter pour déterminer les durées d’exécution, les coûts correspondants et les moyens à mettre en œuvre, compte tenu que les différents chemins pour passer de l’état zéro à l’état final ne comportent pas la même durée. De ce fait, les délais de certaines activités doivent être rigoureusement observés si l’on tient à ne pas compromettre le prix optimal ou le délai final, alors que des marges plus ou moins importantes existent pour les autres. Les temps proposés étant probabilistes, tout gain ou retard à un stade donné correspondant à une probabilité déterminée. Pour les projets complexes, les différents plannings PERT comportent plusieurs centaines d’événements et d’activités; la détermination du chemin critique nécessite alors l’emploi d’ordinateurs.

Encyclopédie Universelle. 2012.

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